Por: MCS Fecha: 16 septiembre, 2015 Categoría: Ideas Recursos Humanos Comentarios: 0

Nosotros, que nos dedicamos al rendimiento organizacional y deportivo, tenemos que leer muchos artículos que supuestamente contienen claves para ser un buen líder. Con la mayoría de estas claves es difícil no estar de acuerdo, incluso con las que se contradicen entre sí. Y ahí radica el problema: el lenguaje utilizado es tan ambiguo y abstracto que, lo que deberían ser consejos prácticos, son imposibles de trasladar a la realidad de nuestro día a día y generar un resultado significativo a partir de ellos.

El problema es que muchas de las claves se arropan en semántica difusa: autoliderazgo delegativo, motivación interna, procrastinación, autoconocimiento emocional, resiliencia…  ¿Qué significa todo eso?

Si algún profesional consigue aplicar estos conceptos etéreos en su empresa, es porque ha conseguido experimentar de manera fortuita, algún comportamiento que ha podido relacionar, de forma más o menos clara, con algunos de los conceptos anteriores. Pero, sin embargo, no tiene claro cómo volver a reproducirlo o en qué situaciones puede volver a disponer de ese comportamiento. Le faltan los pequeños detalles que hacen que ocurra el liderazgo.

El problema es que estamos en un entorno de alto rendimiento, donde los matices no es que sean importantes, es que marcan la diferencia entre generar rendimiento en el equipo o salir por la puerta. En conseguir rendimiento en las organizaciones o quedarnos fuera del mercado.

Hagamos un pequeño resumen de algunas de las claves falaces que abundan en artículos, revistas y libros sobre liderazgo empresarial.

Mantener una actitud optimista.

Es una clave peligrosa porque ¿qué pasa si en el mercado en el competimos la estrategia de negocio que tenemos no está funcionando? Una actitud optimista y, por tanto, poco realista me hará mantener esta línea inyectado recursos de servicios o productos que sí funcionan en un “barco que se hunde”. Precisamente parte de la crisis económica que nos ha azotado en 2018,  es atribuible no sólo a una burbuja financiera, sino a una burbuja de optimismo, donde se pensaba que todo iba a salir bien sin hacer caso a los indicadores. El optimismo no cambia comportamientos, mantiene los que ya están.

Creer en el potencial del equipo.

Si llegamos para liderar a un equipo falto de preparación, ¿tengo que confiarles la dirección y los resultados de un departamento, por ejemplo? Y si sí está preparado, ¿tengo que mantener un nivel mínimo de supervisión para que esa preparación tenga su impacto en la empresa? Creer en el potencial de un equipo implica prepararlo y superarlo. Por tanto, lo que requiere no es confianza, sino un trabajo continuado con todos los profesionales que lo integran.

Fomentar el trabajo en equipo.

¿Qué pasa si comprobamos que cuando se enfatiza el trabajo en equipo, baja el rendimiento? ¿Qué ocurre si obtenemos mejores resultados cuando se afrontan los proyectos de manera individual? Recordemos, que en anteriores post hemos hablado de que poner un equipo a funcionar es, de entrada, un inconveniente. Y que cuanto más crece ese equipo o más tareas a realizar suma, mayor es también la dificultad de coordinarlo. En muchas ocasiones,  es mejor poner más énfasis  en el trabajo que cada uno tiene que realizar y definir los apoyos necesarios para realizar acciones de equipo, que fomentar la actuación conjunta.

Tratar de manera justa.

Para liderar a un equipo de manera justa, en ocasiones, hay que ser injusto para luego volver a ser justo. No se puede liderar para mantener a todos contentos. Se tiene que liderar para mantener a todo los profesionales sobre el camino que se ha trazado. El liderazgo en un comportamiento que está permanentemente balanceándose. Si se queda en medio de todo, no produce mejoras. Lo que produce es conformismo. Por ejemplo, un entrenador de un equipo, nunca contenta a todos por igual. Les ofrece las oportunidades que hay en base a los resultados que tiene. Eso puede ser justo para unos e injusto para otros, pero real para todos los componentes del equipo.

Empatizar siempre con los profesionales.

Ningún entrenador deportivo genera rendimiento a través de la empatía con sus jugadores ya que le sería imposible exigirles, por ejemplo, en determinados momentos de entrenamiento y competición.  De la misma forma, ponerse de manera sistemática del lado del profesional puede conseguir que generemos, de forma involuntaria, la expectativa de algo que no podemos cumplir, como por ejemplo una promoción. La clave con los profesionales, está en respetarlos como personas y hacerlos crecer como profesionales. Y esto, solo se logra utilizando la objetividad en la media de lo posible.

Por tanto, la mejor forma de aplicar el liderazgo es evitando las “verdades absolutas” y atender a las situaciones reales de cada momento. De esa manera, conseguiremos equilibrar y desequilibrar, con precisión, nuestro comportamiento como líder.