En el mundo de la empresa se utilizan herramientas de evaluación del rendimiento, con el objetivo obtener información sensible sobre el desempeño de los profesionales: autoevaluaciones, análisis 360º, entrevistas de desempeño, encuestas de clima laboral, productividades, rotación, absentismo, consecución de objetivos…

Estas herramientas, en numerosas ocasiones, tienen un componente muy elevado de subjetividad. A veces, porque proceden de conceptos teóricos que hay que definir para cada situación (por ejemplo, ocurre con la productividad). Otras muchas veces, no proceden de fuentes con un grado adecuado de objetividad, pues no hay datos contrastados y sí muchas impresiones e interpretaciones procedentes del intercambio de información verbal entre profesionales.

Con opiniones, no se cambian hábitos de rendimiento.

En el deporte de competición se procura no utilizar evaluaciones que contengan una alta carga de subjetividad. Los profesionales del deporte quieren hechos para mejorar su rendimiento. No realizan cambios en sus hábitos de trabajo con opiniones o con datos que no están muy bien trabajados. Procuran siempre tener información cuantitativa que las avale, porque incluso con este tipo de información, es complicado para los entrenadores cambiar hábitos de rendimiento deportivo.

Buceta (1998) en su extraordinario libro “Psicología del entrenamiento deportivo”, hablaba de los peligros de evaluar de manera subjetiva el rendimiento de los deportistas. La evaluación subjetiva en la alta competición genera el problema de que no se relaciona bien lo que ocurre, con las soluciones que hay que implementar. Por ejemplo, si un deportista disminuye su rendimiento y se alude al cansancio físico como causa, hay que buscar información objetiva que avale ese razonamiento: definir indicadores que nos ayuden a medir el nivel de fatiga, determinar las situaciones donde está ocurriendo, revisar datos de los entrenamientos para encontrar posibles soluciones…

Pero, no solo no permite no tener claro lo que pasa y las causas concretas que producen en el rendimiento sino que, además, genera indefensión. No tener claro por qué ocurre un problema de rendimiento, genera falta de confianza en los profesionales tanto del deporte como de la empresa. Cuando se presenta un motivo concreto, es mucho más fácil buscar las soluciones porque se tiene información más precisa. Pero cuando no es así, al tener que buscar más información genérica y que tiene menor nivel de detalle, se complica más la posibilidad de tener control sobre lo que está ocurriendo.

¿Está igual de claro en el mundo de la empresa?

Sin embargo, el mundo de la empresa ha establecido de manera casi dogmática, la evaluación del rendimiento a través de herramientas subjetivas, durante muchísimo tiempo. En el deporte no así porque desde siempre, se valora mucho más el feedback que el entrenador ofrece antes, durante y después de las sesiones de entrenamiento y la competición. Un feedback con un alto volumen de información cuantitativa que permite “aterrizar” mejor el rendimiento y las soluciones a plantear para mejorarlo.

Tan bien es cierto, que la irrupción del Big Data está permitiendo mejorar ese concepto subjetivo, al entenderse que hay más información después de las impresiones y opiniones de los profesionales. Y que, en muchas ocasiones, esta información se puede observar por los comportamientos reales y medibles que tienen los profesionales, en sus hábitos de trabajo diarios. Por ejemplo, un profesional que utiliza un modelo de cálculo de presupuesto que cada dos meses, genera un error en la contabilidad, tiene un problema o de software, o de conocimiento. Lo importante, es que hay que tener esa información para poder actuar con claridad y precisión para mejorar el rendimiento de ese profesional.

Actuaciones claves para medir en la empresa.

Por tanto, algunas líneas de acción generales para mejorar la evaluación del rendimiento de nuestros profesionales, podría ser:

Medir el rendimiento de forma objetiva, al igual que ocurre con el resultado.

Definir indicadores que informen sobre la toma de decisiones y su impacto.

Especificar los comportamientos de rendimiento de forma clara.

Tener en cuenta las situaciones y momentos en los realizamos la medición.

Desde aquí, podemos ir resolviendo las situaciones de rendimiento que van a apareciendo y utilizar las herramientas que mejor nos ayuden a conseguir claridad en la interpretación que hacemos sobre ese rendimiento.

Por eso, no se trata de cuántas herramientas tenemos para medir el rendimiento de los profesionales en la empresa, sino de cómo buscamos medir el rendimiento. En la medida que busquemos precisión, por encima de opinión, sabremos utilizar las herramientas que hay a nuestro alcance para medir el rendimiento.